Por Megan Mcardle.
Eu não trabalho regularmente em um escritório há mais de 10 anos e o trabalho remoto funciona para mim e para meus empregadores. Mas quando li sobre Apple e IBM rejeitando essa prática e exigindo esquemas tradicionais de comparecimento presencial, a primeira pergunta que me passou pela cabeça foi: “Por que demoraram tanto?”
Que fique bem claro que o trabalho remoto tem benefícios reais. Eu economizo duas horas de deslocamento por dia e posso usar esse tempo para trabalhar.
Desde as histórias de ficção científica da década de 1950, surgiram previsões de que as telecomunicações um dia tomariam o lugar das interações cara a cara e das mesas nos escritórios. Mas essas previsões consistentemente são negadas pela realidade. Algumas informações são bem transmitidas digitalmente, outras se perdem — justamente as que podem ser vitais para o funcionamento de uma empresa.
O motivo pode estar na própria Teoria da Firma e em perguntas que os economistas ainda se fazem: Por que as empresas existem? Por que todos não agimos como agentes livres, oferecendo nossos serviços no mercado em vez de nos sujeitarmos a relacionamentos de subordinação com entidades maiores?
Existem muitas respostas, mas uma das mais relevantes, proposta pelo eminente economista Ronald Coase, se refere aos “custos de transação”. Pagar um advogado para escrever um contrato é um custo de transação. Assim como é custo de transação o tempo gasto procurando contrapartes para o contrato. Se os custos de transação são altos, não há lucro nos acertos.
As empresas costumam solucionar o problema dos custos de transação porque os funcionários estarão lá no futuro, não têm os mesmos problemas de confiança implícitos em acordos sem regularidade e os gestores não precisam encontrar quem faça algo nem negociar seu preço toda vez.
Uma das maneiras mais eficazes de reduzir o custo de transação é aquele ideal ilusivo chamado cultura corporativa. Quando é difícil especificar ao máximo um trabalho (como se faz com um prestador terceirizado), é a cultura corporativa que vai determinar o grau de empenho dos empregados, o que fariam para ajudar um colega com problemas e até onde iriam para satisfazer um cliente.
Essa cultura não se transmite por um manual escrito ou discursos do alto escalão. Essa cultura é transmitida por milhares de pequenas interações silenciosas. E é exatamente essa informação que se perde se a interação dos funcionários com a firma se resume a teleconferências diárias.
É fácil enviar um documento ou planilha da sede ao trabalhador que está em casa. O difícil é enviar o que não está escrito em documentos confidenciais, mas contido em milhões de blocos de conhecimento sobre seu mercado, seus desafios, sobre mudanças de gestão. São conhecimentos que as pessoas nem se dão conta de que têm.
Os meios eletrônicos representam uma barreira incrivelmente eficaz para impedir a transmissão dessas informações. A evolução da espécie humana favorece interações presenciais e as tecnologias eletrônicas nos tornam mais rígidos, formais e menos sociáveis, mesmo quando estamos no mesmo espaço físico. Quando estamos a quilômetros de distância, nem se fala. Nós transmitimos o conhecimento do qual estamos cientes, mas deixamos de fora as sutilezas que só surgem face a face, em conversas não planejadas, que, no fim das contas, são o sangue vital de uma empresa.
Toda grande companhia é, de certo modo, uma cidade. Se a cidade tentar se espalhar para todo lado, o trânsito para e a cidade começa a morrer. Não é surpresa que essas grandes empresas estejam começando a trazer de volta seu pessoal.
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