Por Candice de Monts-Petit
Resultados da pesquisa global sobre Relações com Investidores da IR Magazine revelam que um terço dos profissionais que trabalham em RI veem suas funções como um trampolim para a alta administração. Todavia, 16% destes ambiciosos IROs estão almejando juntar-se a Diretoria ou ao Conselho de Administração, mas apenas poucos deles obterão um lugar na mesa. Este fato também é revelado em um outro estudo pela empresa britânica de recrutamento EMR, que recentemente destacou que apenas 3% dos entrevistados qualificam seus trabalhos como sendo verdadeiramente estratégicos.
Se o RI se tornou mais altamente conceituado e valorizado como uma profissão, o seu aspecto estratégico ainda deve ser plenamente reconhecido, relata Gillian Karran-Cumberledge, sócia-fundadora da empresa Fidelio cujo foco é recrutamento de executivos. “Um ponto comum que estamos percebendo é que o departamento de RI não é suficientemente abrangente”, diz. “Apesar do RI representar um relacionamento com acionistas – indiscutivelmente os acionistas mais importantes da companhia – a função é muitas vezes percebida como sendo restrita e especializada demais”.
“A pequena quantidade de IROs que se envolveram na tomada de decisões de alto nível estão trabalhando para uma empresa de menor porte ou cumprindo um papel além de RI”, ela complementa. Ou seja, alguém que começou como RI e começa a assumir uma responsabilidade maior, como comunicações ou desenvolvimento corporativo, por exemplo.
Karran-Cumberlege acredita que é preciso ter um bom relacionamento com o CEO e o CFO: “se você tem muitas barreiras para quebrar, isso dificulta bastante em mostrar credibilidade perante os investidores. Na Alemanha, por exemplo, nós vemos um grande número dos IROs operando em nível bem superior”.
O consultor associado Shu Zhang acrescenta que as empresas da Europa continental são mais avançadas em termos de desenvolvimento de relações internas de IROs com colegas e a equipe de gestão. Portanto, a questão é: como fazer progresso para uma posição mais estratégica? Sua primeira dica é não hesitar em “cantar a vitória antes da hora. O RI é realmente muito bom em articular os valores da organização, mas não tão bom em articular os valores que o departamento de RI traz”, ele destaca. “E é um assunto bastante específico para RI. A capacidade de influenciar tanto externa quanto internamente é a peça-chave”.
Conforme apresentado pela pesquisa Deloitte em conjunto com o IBRI em 2014 para o Brasil, 70% dos respondentes destacaram que acumulam mais de uma função na empresa, além de RI. As funções mais comuns acumuladas por esses líderes de RI são: em primeiro lugar, Diretor Financeiro/CFO, com 54% dos respondentes; 17% são também Presidentes da companhia; e outros 17% formados por Diretores/Superintendentes. Essa é uma área constituída há mais de 10 anos, sendo que 56% dos líderes se reportam para o Presidente/CEO, 22% para o Conselho de Administração e 21% para outras Diretorias/CFO. É também apresentado nessa pesquisa, que localmente, 81% dos líderes da área de RI já participam do planejamento estratégico da empresa – mas conforme já mencionado, temos esse resultado devido a que uma grande parte desses profissionais também atuam em outras áreas.
Como o RI geralmente lida com os “feedbacks” dos investidores, esse profissional pode assegurar que terá influência sobre como os assuntos são levados para sua empresa. Enquanto a maioria dos departamentos de RI terá uma abordagem estruturada para transmitir os comentários dos investidores, desenvolver canais informais podem ser ainda mais eficaz, aconselha Karran-Cumberledge.
Finalmente, a progressão na carreira não necessariamente significa aderir a perspectivas limitadas, Karran-Cumberlege salienta. “Nós estamos começando a explorar certas áreas, por exemplo, os papéis de diretores não-executivos, que sinto que os IROs sêniores são bem qualificados para fazer parte – desde que eles convençam os outros de que possuem tal abrangência e perspectiva”, conclui.